本网讯（记者 魏娜）企业文化的关键是说明企业提倡什么和反对什么，并以此形成文化的共识，巩固企业文化并不断回顾，所以企业文化形成的过程是不能忽视的。
一汽富晟特必克公司合资经营3年以来，导入日本TBK企业的现场先进管理模式，以一汽富晟公司的企业人事行政管理理念作为手段，历经三年时间，逐渐融合。
合资伊始，中日双方在文化上发生了碰撞。因为日本TBK作为知名的一家日本汽车配件企业，度过了企业草创之初的创业期，而且它的市场成熟，已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系，这点与我们原先的文化有很大的差异。起步之初的文化碰撞主要发生在两个层面，一层面是四环制动器主体投资方富晟集团作为一个充满着激情和成功感的集体，其在框架内如何定位，客观上产生了一定碰撞。另一层面是作为股东方的日本TBK会社，在各个技能方面均有较强的实力。因此其技能在多大层面上介入合资公司，双方如何做到相互认可，如何形成真正的合力，在这方面存在着一些的冲突。
首先，合资初创所保留的激情文化是很好的基础。从历史和基础说起，一汽富晟特必克公司前身是由日本TBK会社注资的四环制动器公司，依靠一汽解放车桥的市场份额，确保供货的同时，借助TBK的先进技术实施自主研发楔式制动和盘式制动产品。
其次，一汽富晟特必克公司建立了由中方和日方核心管理人员组成的董事会和经营管理委员会。经营管理委员会成员都有自身的业务板块分担，基本上成员可以覆盖公司的核心业务。具体决策过程中，经营管理委员会都会站在公司整体的高度考虑问题，力求能使企业利益最大化，而非中日双方为了达成目标妥协的一个组织。当然从组织效率上来讲，董事会和经营管理委员会通过《裁决规定》流程的执行效果看并非是效率最好的选择，在讨论的深度以及效率方面，还有很多待提升的方便。但作为企业，必须在效率与风险之间取得一个平衡，并且双方任命的总经理和副总经理也会对公司的整体业务进行经营指导。高层相互理解和配合非常重要，尽可能做到一个团队一个声音，通过经营管理委员会的建立，实现了初步的融合，同时制定了系列的管理文件，例如管理手册、员工手册等，为后来的融合发展打下了基础。
第三，去年10月开始，一汽富晟特必克公司实施各部门独立核算，同时有针对性的制定培训计划，从意识形态、工作方法等方面提升经营管理。中日双方经营管理者都开诚布公，非常坦诚，从使命、价值观、治理理念等方方面面上分析讨论，促使企业文化融合，推动企业向前发展。
一汽富晟特必克公司经过3年的痛苦摸索和碰撞，又用了1年多时间来导入推行部门独立核算，建立了一种相互沟通、理解和支持的氛围，内部已形成做事文化。一汽富晟特必克公司一直在成长，这些一直支撑着双方合作的事业，逐渐形成了中日双方跨文化的融合。
